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    第二天的会议果然很精彩……

    在座的都是极精明的人，昨天隋波已经点明了：

    一，聚焦主业的市场机会和战略；

    二、新的市场机会不是不行，但必须是成长性足够高，能够成为核心主业的……

    这种情况下，

    像什么市场上现在热门的那些web2.0的概念，rss、sns之类的，其实都是社交网络的一些“变形”功能而已。

    除了增加了一些用户创造内容和分享的概念之外，也没什么新鲜的。

    完全支撑不起一个庞大的市场，也没有成熟的商业模式。

    大家都默契的，不再将重点放在这些方面。

    反而在一些重点战略上，争论的非常厉害！

    这种能够在隋波、所有集团大佬面前，表现的机会并不多……

    尤其是那些新加入体系的“空降”高管。

    他们来的比较晚，已经融入不了隋波的两个核心圈子：

    “帝大+水木”的大学创始团队圈、张奕+宋健为首的“投行+方正（联想）”圈。

    易趣系现在俨然已经是国内互联网的“霸主”，那些副总裁们都有“上进心”啊！

    这时候，就是最佳的表现场合。

    在电商、搜索、社交三个核心业务上，

    几乎每一个大的战略，大家都积极发言，参与讨论，提出了众多的问题、意见、新的想法……

    比如，就拿电商的“新零售”战略来说。

    这是隋波去年在易趣大促时，提出的一个新“战略”。

    其实说实话，

    在2004年这个时间点上，这个战略的确是有点太超前了！

    前世老马提出“新零售”概念的时候，

    正是传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及，所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。

    为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下……

    而现在，

    无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。

    光是把“电商”这个主业做好，就很不容易了……

    这时候涉足线下，

    也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大！

    当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上+线下”的模式有所突破，

    那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。

    产生的收益，也无疑是巨大的！

    就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行……

    这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。

    所以，对于到底该怎么搞“新零售”，大家就展开了非常激烈的讨论：

    比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧：

    李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。

    他在张奕提出的“大规模定制”基础上，

    更加激进的提出：收购小品牌厂商，打造“易趣”自有品牌！

    他举了沃尔玛的例子，

    认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。

    甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在：小家电、mp3等消费电子、手机、日用品等品类。

    而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。

    可以采用线上营销，线上和线下渠道同时上线销售，效率更高，成本更低！

    这一点上，黄海却有不同意见。

    他认为作为平台，不能即当裁判员，又当运动员。

    这会引起一些合作伙伴的担忧，从而选择其他平台，给竞争对手留出了发展扩张的机会。

    两人的争论很激烈，但隋波却没有制止。

    他坐在上首思考着：

    这两人的分歧点，其实是渠道和平台之争。

    易趣+淘宝的商业模式，其实和前世阿里的天猫+淘宝不同……

    阿里的天猫是从淘宝中诞生的，实际上就是淘宝的升级，通过正牌厂商开旗舰店的方式，来实现b2c。

    天猫的本质上，依然是类似淘宝一样的平台，本身并不是零售商。

    而现在的易趣，走的是京东模式，自营为主。

    本质上就是传统零售商的线上版，而不是平台。

    这个问题在前期还不明显，

    但当规模上来了之后，易趣的“重”和淘宝的“轻”，就必须要有不同的战略方向了……

    他心里有了些想法，不过没着急说。
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