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    这就需要组织的力量。

    一个好的组织，

    是通过使命价值观，来找到“志同道合”、“正确的人”；

    通过对大势的判断来确定“未来”、“战略方向”、“正确的事”；

    并通过组织架构、人事调整、管理考核制度来“搭班子”、“带队伍”。

    最终完成“战略”的执行落地！

    换句话说，

    一切组织、人事，甚至公司文化，都是为了公司的战略服务的……

    互联网公司是一个精英汇聚的组织。

    尤其是像易趣系这样的业内领头羊、巨头公司，里面全都是一些聪明人和能力出众的人。

    越是聪明人，想法越多；

    越是有能力的人，越自信，越桀骜、越难管理……

    这就更需要隋波这个“领袖”，

    不仅要使命价值观、文化、人才、团队等软性管理上，给他们确定“志”和“道”是什么；

    还需要在战略、业务、方向上，给他们指出“势”和“术”。

    这就是所谓的：正心、取势、明道、优术。

    这才是真正的企业一把手，“领袖”的职责……

    所以，隋波召开战略会，其实心思还是比较深的：

    一方面是为了从实际需要，梳理和确定公司下一步的业务发展和未来的战略方向；

    另一方面，这其实也是隋波的一种管理方式。

    他可以通过开会的方式，进一步将自己的意志和理念传递给这些高管；

    通过更加前瞻性的、与众不同的判断，以这种堪称“恐怖”的战略思考能力，进一步折服这些顶尖人才，让他们能够更加信服的聚拢在自己周围……

    也许这些人在很多方面的能力，都比隋波还要强。

    但是就“战略”这一点上，隋波可以碾压所有人！

    当然，

    这一层隐藏的心思，

    就连左清泉这样，最熟悉他的枕边人，也是猜不到的……

    ……………………

    战略会，顾名思义，重点是“未来”，而不是“现在”。

    所以并不同于业务会，战略会是关于大的发展战略规划的讨论，不纠结于业务细节。

    而所谓战略，

    其实就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍！

    但是，应该怎么做这样的取舍，怎么才知道什么是你该做的呢？

    三个方面：想做；可做；能做。

    “想做”，就是公司的目标和愿景是什么？

    “可做”，这一点是战略中最重要的，就是在一个特定的时点，什么东西是最有价值的？

    这个其实是对市场机会的一个判断，对势的判断。

    这一点很难，考究的是企业领导人的远见……

    再落到一个更具体的词，就是对产业的“终局判断”是什么，这一点决定了企业未来的生死！

    “能做”，也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展？

    能力是需要培养的……，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。

    这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力……

    通过这三者的思考后，中间的交集，就是你该做的！

    当刚开始考虑问题和战略方向的时候，选择似乎很多。

    但是如果真正把这三个维度都想清楚以后，就会发现，那个交集其实很小很小……

    为什么隋波认为这次的战略会特别重要呢？

    就是因为，

    在刚刚过去的2004年，易趣系刚刚经历了一连串的快速发展和扩张。

    易迅和百度先后上市，易趣也开始向产业链的上下游扩张；

    收购了多家公司，一批新的高级管理人员加入体系；

    再加上整个的互联网市场大环境，也发生了剧烈的变化，新的业务形态、竞争对手不断出现……

    无可避免的，大家都会对未来感到迷茫。

    每个人根据自身的经验和思考，对公司下一步的发展方向，都会有着不同的判断和想法……

    再加上易趣系的业务体系太庞大，各公司又都有着自身的业务特点和需求。

    彼此之间的协同中，难免会出现为了各自公司的利益，发生一些激烈的争论和摩擦。

    所以，在表面繁荣之下，

    其实易趣系内部，已经出现了一些不和谐的杂音。

    如何把隋波早已知道的“未来”，结合现在的时代和市场发展新趋势，和自身的发展现状，形成足够说服所有人的“战略”？

    如何把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来？

    这就需要隋波为首的高层，协调并且规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途径……

    总之，这次战略会，隋波是寄予厚望。

    他打算一揽子解决掉易趣系现在存在的各种隐患，并打开未来全新的发展空间。

    这也是一场“战斗”！

    并不比外面的市场竞争更轻松……


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